1、工业铝型材拉弯加工厂家薪酬的网状模式：工资系数与薪酬制度的网络化
工业铝型材拉弯加工厂家最高层的工资系数为100%，下一级就拿上一级工资的固定百分比。每个层次都一样，这样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要取得要工资也要上级的不停的良好正确的领导，用工资系数将整个公司的人员从上到下，纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次，通过质量评定和数量参照，将最优秀的人员的工资定为这个层次里的100%，其他人员工作根据工作业绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资，只有拼命工作，不断提高自己的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀的员工被别人取代，经过循环，新的最优秀者又被下一个最优秀的人取代，不仅公司员工的业绩不断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在水涨船高，企业和员工取得双赢局面。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横向纬线。这一纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一个工资网络上，形成了一个完整的团队，只能同进不能共退，真正地同舟共济。
2、年功绩效的网络化建设
借鉴日本的企业薪酬制度和人事制度和西欧的精英精神，可以实行ｅ化的终身雇佣制度。一方面打破资历因素对于工资和晋升机会的制约，一方面按工作年限给予员工奖励并提供一种稳定的工作环境和心理环境，这就是年功绩效奖励。员工在公司工作时间越久，公司给予的奖励也就越多。用年限作为一条获取奖励的纬线，年限越久纬度越高，获取公司的奖励就越多。同时，每一个层次的人员他们所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既能提高了员工对于公司的归属感和认同感，将自己融合为企业大家庭中的一员，有一种为自己工作的亲密感和舒适度。
3、工业铝型材拉弯加工厂家持续发展的期权模式
期权计划指的是给予员工（主要是高级管理员工）在规定时间内（３到１０年）以一个固定价格购买所在公司一定数量股票的权力的激励方式。实现期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统，可以增加企业对员工的吸引，从而减少员工流失，也就是增加企业对员工流动的“粘滞度”。 期权激励制度包括：股票激励、股票升值劝、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。
实行期权制度就是为了留住优秀人才留住高层次的人才。期权计划的实行必然提高了对优秀人才的吸引力。这已经成为很多大企业的共识，例如，海信集团为了保证从长期的战略上减少人力资源投入损失，而实行期权工资模式。
微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。但是，公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，就可以获得认股权中25%的股票，此后每 6个月可以获得其中12.5%的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。每 ２年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8.5 折优惠价格购买公司股票。这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。
4、增加透明度，提高满意度
员工甲在Ａ工厂工作，月薪5000元；员工乙在Ｂ厂就业，月薪也是5000元。Ａ、Ｂ两厂类型相同，老板个性相同，环境也完全一致。那么，我们可以根据各种情况作出如下假设：
假设一：Ａ厂老板认为甲的月薪应为5000元，Ｂ厂老板则认为甲的能力比乙强，因而甲的月薪应为6000元甚至更多。这说明，由于衡量人才价格的“标尺”存在着不确定性，从而导致两位老板对甲作出了不同的价值判断，最后的结果，便是甲对Ａ厂的薪酬水平极不满意。
假设二：Ａ厂福利齐全，甲被Ｂ厂以月薪5500元“挖角”，但Ｂ厂的福利有所欠缺。甲跳槽后，起初确实感觉薪酬提高了。然而，事实上Ａ厂花费在甲身上的代价远比Ｂ厂高。
假设三：甲在Ａ厂任部门主管，其顶头上司业务能力与其旗鼓相当，甲之升迁机会因此几乎为零。甲跳槽至Ｂ厂后，却因表现突出而可能被提升至经理岗位，当然，其薪酬也随之上升。
假设四：Ａ厂老板较看重员工的学历，Ｂ厂老板则更看重员工的经验。于是，Ａ厂老板认为甲是“一般职位的普通人才”，而Ｂ厂老板则认为甲是“关键岗位的关键人才”。定位的不同，导致企业对甲在薪酬政策上的不同倾斜度。看上去，两家企业的评判标准都属于“量化”的，且无感情色彩，实际上，在设定分数值时已掺杂了个人感情因素，最终当然会出现偏差。
上述几种假设，在目前薪酬方案设计或实行中是普遍存在的现象。由这些现象我们可以知道，员工对薪酬不满意主要缘于薪水值的偏差，而产生偏差则主要由于沟通中的信息不对称。
看来，薪酬方案的设计与实行，不应成为企业保密的内容，相反，企业应在这方面与员工加强沟通，增加透明度。唯有如此，才能提高员工对薪酬的满意度，进而降低员工的跳槽率。
